Entrevista a Francisco J. García Sanz, vicepresidente de Compras del Grupo Volkswagen

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Francisco J. García Sanz.- La Dirección de Compras del Grupo respalda la estrategia corporativa con una estrategia de compras subordinada basada en la visión "JUNTOS: el mejor en valor y coste para el cliente".

La estrategia de compras tiene seis objetivos principales: acceso a las innovaciones de proveedores; estructuras de costes activas; estructuras orientadas hacia el futuro; personas, expertise y atractivo; excelencia en la cadena de suministro; y sinergias en todo el grupo

Más de 100 medidas definidas desde mediados de 2017 están siendo implmentadas como parte de iniciativas individuales. Se ha adoptado un conjunto de iniciativas "6 + 1" para la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos

La primera iniciativa, "suministro de valor", tiene como objetivo integrar sistemáticamente a los proveedores en el proceso de desarrollo desde una etapa temprana. En segundo lugar, los "costes Greenfield" describen métodos y hojas de ruta hacia el logro de un objetivo de coste cero.

En tercer lugar, la "innovación y las asociaciones" aseguran que las compras sean una parte integral de los procesos y las decisiones relacionadas con las dos áreas temáticas. En cuarto lugar, el "software" impulsa los cambios necesarios en los procesos, estructuras y competencias resultantes de la compra de software y su creciente importancia.

En quinto lugar, la "cadena de suministro digital" abarca un sistema de TI que integra todos los procesos centrales de compras en una única solución y forma la base de una red de suministro digital que incluye a todos los socios de compras. En sexto lugar, la "sostenibilidad" respalda la ambición del Grupo de ser el mejor en esta área y alcanzar el liderargo entre todos los OEM.

La iniciativa final, "empleados, equipo fuerte, organización" - "la +1" - dirige el enfoque internamente y sienta las bases para el éxito de la estrategia, y de las compras, con jerarquías planas, libertad para los empleados dentro de una cultura de respeto y confianza.

Los éxitos iniciales de estas iniciativas ya son evidentes. La integración de los proveedores en una serie de proyectos de vehículos en una etapa temprana, por ejemplo, ha permitido un logro más rápido de los objetivos de costes de materiales al tiempo que se ha mejorado la calidad desde la pespectiva del mercado y de los clientes. Varias innovaciones de proveedores ya han sido nominadas como parte del proceso de innovación y se incorporarán rápidamente a los productos para obtener la ventaja de ser los primeros en el mercado. Se ha tomado una decisión interna para separar el hardware y el software, incluso en los procesos de compras, y para establecer una nueva división organizacional, Compras de Conectividad. Los primeros proyectos piloto con las nuevas soluciones de TI están en marcha y se están implementando progresivamente en todo el Grupo. También se han lanzado proyectos piloto para incluir aspectos de sostenibilidad en el proceso de adjudicación del contrato.

“Se ha tomado una decisión interna para separar el hardware y el software, incluso en los procesos de compras, y establecer una nueva división organizacional, Compras de Conectividad”

Los elementos antes mencionados de la estrategia de compras del Grupo se han acordado de acuerdo con las marcas y regiones. A través de su implementación, compras aporta una contribución decisiva para el logro de los objetivos dentro de la estrategia del Grupo y enfocada al éxito de la compañía.

AR.- ¿Cómo avanza la iniciativa Volkswagen Future Automotive Supply Tracks (FAST) y cómo evalúa la respuesta de los proveedores?

F.J.G.S.- La iniciativa Future Automotive Supply Tracks (FAST) tiene como objetivo desarrollar una red de proveedores a prueba de futuro, fuerte y sostenible. FAST y los procesos que define una respuesta conjunta óptima con los proveedores en relación a los aspectos principales de la globalización y la innovación al tiempo que mejora aún más la eficacia y la eficiencia en la colaboración de proveedores. En 2017, el tercer año de la iniciativa, el programa continuó su desarrollo sistemático y añadió nuevos proveedores.

“La iniciativa Future Automotive Supply Tracks (FAST) tiene como objetivo desarrollar una red de proveedores a prueba de futuro, fuerte y sostenible”

La red de proveedores de FAST creció de 55 en el año anterior a un total de 64. Todos los proveedores socios de FAST fueron invitados a la tercera Cumbre de FAST, en la que se presentaron temas y proyectos clave del Grupo. Este evento también vio el lanzamiento del Foro FAST. En este encuentro, os responsables de la toma de decisiones discutieron en pequeños grupos cómo el programa FAST puede hacerse aún más efectivo para Volkswagen y sus proveedores. La retroalimentación de los proveedores fue valiosa para el progreso y éxito continuo del programa.

AR.- ¿Cómo se combina el abastecimiento global con los programas para fortalecer el abastecimiento en regiones específicas?

F.J.G.S.- No vemos contradicción en ello. En principio, el abastecimiento global también conduce a un fortalecimiento duradero de las regiones donde producimos. No es infrecuente que los actores globales construyan núcleos de producción locales cerca de nuestras plantas como parte de una estrategia de ubicación adaptada a nuestro Grupo.

Nosotros, como empresa, tenemos un gran interés en llevar la localización tan lejos como sea posible, es decir, se trata de llevar la producción local a la máxima profundidad máxima, es decir, mediante el abastecimiento local de subcomponentes y materias primas. Además de los efectos logísticos obvios, vemos varios beneficios en este enfoque, incluido el uso de materiales y tecnologías locales, y también cobertura natural contra los movimientos del tipo de cambio.

AR.- ¿Qué espera el Grupo VW de los proveedores respecto a los cambios en términos de Industria 4.0, vehículos eléctricos, el automóvil conectado, conducción autónoma y uso compartido del automóvil?

F.J.G.S.- Dado que las tres cuartas partes de la creación de valor tiene lugar fuera de los límites de la fábrica, tiene sentido que una proporción similar de innovación tenga lugar en nuestros socios en el negocio. Nuestra clara ambición es que los proveedores y los socios en el negocio nos involucren desde una etapa temprana respecto a las tendencias mencionadas

“Dado que las tres cuartas partes de la creación de valor tiene lugar fuera de la fábrica, tiene sentido que una proporción similar de innovación corresponda nuestros socios en el negocio”

También vinculamos a los proveedores desde el principio en nuestros procesos para que juntos podamos ser los primeros en comercializar tecnologías relevantes para el cliente o decidir e implementar conjuntamente el mejor enfoque.

Por supuesto, las tendencias mencionadas también implican diferentes enfoques y desafíos: la Industria 4.0 depende, en gran medida, de la interconexión a lo largo de toda la cadena de valor. El desafío aquí será organizarse de tal manera que los flujos de información/interconexiones se puedan optimizar a través de múltiples empresas y etapas de valor.

El factor principal, en lo que se refiere a los vehículos eléctricos se relaciona, sin duda, con la tecnología de la batería y las disciplinas relacionadas. Las cuestiones que se plantean incluyen disponibilidad de materia prima ycapacidad. ¿Cómo se pueden organizar los suministros de materias primas en un extremo y el reciclaje en el otro, desde una perspectiva tanto comercial como de sostenibilidad? ¿Cuándo podemos esperar los avances tecnológicos necesarios? ¿Quién va a organizar la infraestructura de carga?, entre otras.

Con el automóvil conectado, la conducción autónoma y el uso compartido de automóviles, la pregunta es ¿quién posee plataformas/datos específicos y quién integra tecnologías específicas? Otra pregunta básica es dónde y cómo posicionarnos a lo largo de los nuevos modelos de negocio y sus posibilidades. Un problema que afecta fuertemente a los proveedores es la seguridad del producto/ datos y también a quién pertenecen los datos, para qué propósito se usan, etc.