José Martín Vega (Renault) “Hay que saber interpretar la realidad de cada fábrica en cada momento”

El entramado industria de Renault Group en España está en un momento de plena transformación, una revolución propia dentro de la Renaulution, que comanda José Martín Vega, director general del Polo Iberia Vehículo de Renault Group y Dirigente del Año Constructor de AutoRevista 2023.

AutoRevista.- Viendo la cascada de anuncios de nuevos modelos para el Polo Iberia de Renault Group en España, se podría decir que las plantas de Palencia y Valladolid están haciendo su propia revolución dentro de la Renaulution.

José Martín Vega.-Renault Group se encuentra inmerso en el Plan Estratégico Renaulution desde 2021, un plan desarrollado en tres fases. La fase Resurrección se dedicó a mejorar la rentabilidad del Grupo, la fase Renovación lo reorganizó por marcas alineando al Grupo con las necesidades de los clientes; y la fase Revolución, en la cual nos encontramos, transforma la empresa hacia una Next-Gen company.

En este contexto, las factorías de Renault Group en España fueron adjudicatarias de cinco modelos dentro de lo que denominamos Plan Estratégico Renaulution España convirtiéndose en el Polo de hibridación de Renault Group. Las tres factorías españolas y el Centro I+D+i de Valladolid se transformaron para producir vehículos híbridos e hiperconectados, con las últimas tecnologías a bordo. A día de hoy, ya producimos dos de estos vehículos en serie, Austral y Nueva Espace. La Factoría de Palencia se prepara para la producción en serie de Rafale y faltan por desvelar dos modelos que vendrán de la Factoría de Valladolid.

Efectivamente es toda una Revolución, de la nos sentimos muy orgullosos porque hemos logrado sacar adelante este reto cumpliendo todas nuestras exigencias de calidad, plazo y manteniendo la competitividad histórica de nuestras plantas.

La Factoría de Palencia se prepara para la producción en serie de Rafale y faltan por desvelar dos modelos que vendrán de la Factoría de Valladolid

AR.- ¿Qué supone liderar la estrategia industrial de modelos híbridos para Renault Group en Europa y cómo está trabajando con su equipo en esta misión?

J.M.V.- Renault fue el primer constructor europeo que apostó por el vehículo 100% eléctrico y las actuales normativas europeas empujan el mercado europeo hacia esa tecnología. Pero como en todo proceso de transición, los pasos deben seguir una secuencia ordenada. En este aspecto, el vehículo híbrido toma un papel clave.

La infraestructura de recarga es insuficiente y estamos muy lejos de cumplir con los objetivos Fit for 55: de aquí a 2025 debemos multiplicar nuestros puntos de recarga por cinco. Además, tan solo el 22% de la infraestructura de recarga pública es de una potencia superior a 22 kW, insuficiente para una carga en vías rápidas. El vehículo híbrido es una solución estratégica mientras la red de recarga no esté operativa y el cliente no se decida unívocamente por una solución 100% eléctrica. Se trata, por tanto, de la mejor respuesta en esta transición ecológica ordenada hacia el eléctrico; y esa es la oportunidad para las factorías de Renault Group en España. Los equipos han transformado las fábricas y han aumentado sus competencias para producir vehículos híbridos con la mayor cantidad de tecnología embarcada de la historia.

Los equipos han transformado las fábricas y han aumentado sus competencias para producir vehículos híbridos con la mayor cantidad de tecnología embarcada de la historia

AR.- Tras el lanzamiento del Renault “más español”, el Austral, acoger un referente de la marca como Espace, Palencia asumirá una auténtica sorpresa como Rafale ¿cómo posiciona esta gama de modelos a la factoría de Villamuriel de Cerrato? 

J.M.V.- La Factoría de Palencia ha adaptado sus instalaciones industriales para producir estos tres modelos que son reflejo de una verdadera transformación dentro del Grupo, convirtiendo esta fábrica en la vanguardia de la innovación, con un equipo humano altamente formado, procesos de calidad muy exigentes y produciendo además de una forma muy respetuosa con el medio ambiente

La producción de estos vehículos ha supuesto novedades muy importantes para la factoría como la utilización de una nueva plataforma CMF-CD, la producción en aluminio, nuevos procesos en pintura como el bitono o la pintura satinada, nuevos bancos ADAS para chequear la calidad de vehículos hiperconectados o la integración de más de 400 nuevos robots en soldadura. Todo ello para fabricar tres vehículos de la nueva era de la conectividad con la máxima calidad.

Sin duda, la producción de un vehículo como Rafale, que se quiere convertir en uno de los buques insignia de la marca, es todo un desafío y un orgullo para el personal de las fábricas de Renault España. El hecho de que estos vehículos hayan sido adjudicados a la planta de Palencia demuestra el nivel que tiene la planta palentina dentro del Grupo.

AR.- No se suele hablar demasiado del Centro de I+D de Renault Group en Valladolid, pero, ¿cuáles son sus sinergias con las plantas españolas?

J.M.V.- El Centro de I+D+ i cuenta ahora mismo con un edificio moderno y colaborativo, donde más de 1.000 ingenieros trabajan cada día en la vida serie de los productos que se fabrican en las factorías de Renault Group en España, es decir, Captur, Megane, Austral, Espace y Rafale. 

Los vehículos asignados en el Plan Renaulution España han reforzado el papel de este centro que ha adquirido nuevas competencias y nuevos retos, como pueden ser entre otras cosas todo lo relacionado con ADAS, es decir, las ayudas a la conducción que incorporarán los nuevos productos. Sus ingenieros son artífices de la transformación que experimenta el sector pues trabajan en electrificación, conectividad, baterías, hidrógeno, servicios de movilidad, etc.

AR.- Otra clave para una gestión sobresaliente se encuentra en la gestión de la cadena de valor extendida, ¿cómo interactúa y cómo valora la implicación del tejido industrial con el que Renault trabaja en Castilla y León y en España?

J.M.V.- Renault juega un papel vital en la economía de Castilla y León y en el sector automovilístico español. A fecha actual, contamos con un amplio elenco de proveedores posicionados en España, dado que nuestro país es uno de los principales centros de producción automovilística. Y, varios de ellos tienen una presencia en Castilla y León. Esta es una condición necesaria de competitividad en el sector del automóvil; el coste logístico, la huella de carbono, y la posibilidad de disponer de flujos síncronos, generan oportunidades competitivas que solo son posibles gracias a un tejido industrial de proveedores en cercanía a nuestras plantas de producción.   

AR.- Hablando de Castilla y León, la base industrial de Renault Group es uno de los principales activos de la economía de la Comunidad, ¿cuáles son las claves para nuevos desarrollos y crecimientos en el futuro?

J.M.V.- Como te comentaba, ahora mismo tenemos la suerte de contar en Castilla y León con el Polo de Hibridación de Renault Group en el mundo, lo que nos permite producir el grueso de los órganos mecánicos y vehículos híbridos de la compañía. Esto es una gran suerte porque ahora mismo el volumen está en este tipo de vehículos.

El Polo Eléctrico está en Francia, Electricity. No obstante, Renault Group tiene una previsión de producir un millón de vehículos eléctricos y Electricity tiene capacidad para 600.000. Los 400.000 restantes se tendrán que producir en otras plantas del Grupo y las fábricas españolas tienen que prepararse bien para poder ser en un futuro posibles adjudicatarias. 

AR.- ¿Cuáles son las mayores aportaciones en su carrera a raíz de su trabajo en el TecnoCentro y en la Factoría de Maubeuge?

J.M.V.- En 2013 fui nombrado director de la fábrica de Maubeuge. Una fábrica situada en el norte de Francia y que estaba especializada en la fabricación de furgonetas (Kangoo para Renault y Citan para Mercedes). Se trataba de otro país, de otra cultura, de otra planta industrial a las que había conocido hasta ahora.

Pero, de igual manera, gracias a una estrecha y eficaz relación con los equipos, pudimos mejorar muy significativamente la competitividad de la fábrica, hasta convertirla en la fábrica francesa de referencia en tan solo 2 años. Para asegurar el éxito, me apoyé, como no podía ser menos, en la experiencia acumulada durante 13 años en la Fábrica de Renault en Palencia.

El paso por la planta de Maubeuge me ayudó a entender que no existe una única solución “milagro”. Más bien, hay que saber interpretar la realidad de cada fábrica en cada momento, y de ahí, hay que saber adaptar una buena solución, con resultados constatados, ya aplicada en una factoría, al contexto particular de esa nueva fábrica.

Y en todo este desafío, nunca olvidar que las personas son el principal valor de una actividad industrial. Con ellos se pueden afrontar los desafíos más extremos que podamos imaginar; sin ellos, sin una estrecha colaboración y entendimiento con las personas, ningún reto es creíble.

AR.- ¿Cómo definirías tu estilo de gestión? 

J.M.V.- Mi estilo managerial se basa en la cercanía al puesto de trabajo, ver, escuchar, tocar los problemas o las oportunidades de mejora, practicar la escucha y empatía con quienes viven las dificultades más cercanamente, saber priorizar, resolver en equipo y ser simples en la gestión. Por supuesto, si las cosas se hacen bien, y los resultados acompañan, nunca olvidar que los éxitos deben ser compartidos con los equipos.

Mi estilo managerial se basa en la cercanía al puesto de trabajo, ver, escuchar, tocar los problemas o las oportunidades de mejora, practicar la escucha y empatía con quienes viven las dificultades más cercanamente

En nuestra dinámica diaria se favorece la delegación personalizada de actividades que requieren un plan de acción. El desarrollo profesional de nuestros equipos depende de sus conocimientos, competencias, pero también de su experiencia. En este sentido, desafiamos a nuestros profesionales para que -más allá de sus responsabilidades clásicas, asociadas a su función- sean capaces de gestionar y liderar la resolución y tratamiento de problemas u oportunidades de mejora. Esto nos permite hacer crecer más fácilmente a cada persona y a cada profesional en las actitudes y aptitudes manageriales, dado que se enfrentan a la responsabilidad de gestionar tareas y equipos más allá de su perímetro predeterminado.

Read this interview in English

Entrevista publicada en AutoRevista 2.385