Emilio Titos (Mercedes-Benz Vitoria): “Sin tener sueños, no se puede vivir”

A lo largo de su extensa carrera profesional, Emilio Titos ha soñado cómo diseñar fábricas eficientes y competitivas, aprovechando al máximo la tecnología, pero con el valor de las personas como máxima. Tras culminar una etapa en la que ha colocado a Mercedes-Benz Vitoria en vanguardia mundial en su especialidad, sigue impartiendo su conocimiento en diversas entidades.

AutoRevista.- ¿Cómo se despierta tu vocación hacia el mundo de la ingeniería industrial?

Emilio Titos.-  En 1968, mi padre que estaba trabajando en Alemania decide llevarme allí. Yo había nacido en Piñar, en los Montes Orientales de Granada, donde pude llegar en mis estudios hasta bachiller, Cuarto y Reválida, con buenas notas, pero sin posibilidad de continuar porque mis padres no podían asumir el coste de los estudios. Recibí una oferta para estudiar becado por los jesuitas, pero la decisión de padre fue llevarme con mi madre a Alemania, lo que era normal entonces, y más procediendo de una familia humilde, en la que mi abuelo y mi padre eran campesinos.

En Alemania se podía trabajar a partir de los 14 años y comencé mi andadura laboral en una fábrica, limpiando máquinas automatizadas para instalaciones a medida de arranque de viruta y centros de mecanizado para diversas aplicaciones. El desafío era hacer ese primer trabajo bien, pero esa experiencia me despertó la inquietud por aprender todo lo posible con las dificultades del aprendizaje en un idioma diferente. Conocí a dos personas que me brindaron la oportunidad de mi vida. 

Por un lado, un maestro de aprendices que me animó a ingresar en una escuela de formación dual, en la que me convertí en mecánico de los mencionados centros de mecanizado. Aprendí como una esponja todo lo relativo al diseño, fabricación y ensamblaje de las máquinas, en paralelo con la parte teórica con un pequeño sueldo reglado en Alemania. Este maestro me animó a realizar el bachiller, por lo que durante una época me formaba en la escuela de aprendices y en horario nocturno completaba la formación que no había sido posible recibir en España. Allí me ayudó mucho el jefe de Estudios, la segunda persona clave en el origen de mi carrera profesional. Esta doble preparación me orientaba a la Ingeniería que para mí era un sueño y a la Mecánica que me encantaba.

AR.- Encauzaste tu vocación en el ámbito universitario.

E.T.- En 1977, tras terminar el Bachillerato, ingresé en la Universidad de Wuppertal, para cursar la carrera de ingeniero y donde diversas grandes corporaciones buscaban nuevos talentos y surgió la oportunidad de trabajar para Daimler Benz AG en la fábrica de Düsseldorf. Acordé seguir estudiando para hacer un máster en Organización Industrial. Cuando me incorporé a la compañía en 1982, en mi primera etapa trabajé en la planta de Dusseldorf como ingeniero de Montaje para trasladar las furgonetas que se fabricaban en Bremen a este emplazamiento. También estuve dentro de un grupo de trabajo liderado por McKinsey durante un año optimizando los costos generales de la Fábrica de Düsseldorf. 

AR.- ¿Siempre seguiste con la idea de crecer con nuevas responsabilidades en Daimler?

E.T.- En mi primera etapa, acordamos que, si mi trabajo resultaba satisfactorio, promocionaría a jefe de Departamento, pero, aunque cumplí los objetivos, no hubo acuerdo.Tuve otras ofertas de trabajo, tanto en Alemania como en España, una de ellas de la Fábrica de Mercedes Benz -Vitoria. Esta planta tenía cierta autonomía respecto a la casa matriz y fabricaba un vehículo derivado de un producto de Auto Unión (Audi-Volkswagen) de entonces. Se trataba de un vehículo MB 100 ((MEVOSA, Mercedes Volkswagen SA),  que se venía produciendo desde 1954-1955. La idea era lanzar una nueva MB 100 para el mercado español con una reestructuración de la planta para albergar, además, una furgoneta de Mitsubishi, con la idea de vender la factoría a este fabricante japonés. entre 1985 y 1988, con la idea de vender la factoría a este fabricante japonés. 

Yo asumí la responsabilidad de llevar a cabo este proyecto, dotando de las cualidades de Mercedes en cuanto a calidad y seguridad al producto de Mitsubishi, y hacerlo compatible con la MB 100 para el mercado español, con la correspondiente obra integral de adaptación de la fábrica con nuevas instalaciones con sus respectivos troqueles y utillajes. Tras la completa reforma de la fábrica, Daimler Benz decide no sólo no venderla a Mitsubishi, sino exportar la MB 100 concebida para el mercado español a Europa a finales de los años 80, produciendo unas 30.000 unidades al año.

Tras la completa reforma de la fábrica, Daimler Benz decide no sólo no venderla a Mitsubishi, sino exportar la MB 100 concebida para el mercado español a Europa a finales de los años 80

Todo ello fue posible gracias a una reorganización de los esquemas de trabajo que, antes de la reestructuración, no estaban en condiciones de competir en igualdad de condiciones con otras plantas europeas ni por formación ni por tecnología. Afortunadamente se llegó a un acuerdo con los sindicatos, que derivó en una fase de crecimiento y paz social importantes.

Para la siguiente etapa se tomó una decisión de diseñar un producto que no tenía nada que ver con lo que veníamos haciendo hasta entonces y que se caracterizaba por un chasis integrado en la carrocería a lo que llamamos monovolumen, en lo que fue el nacimiento de la Clase V y de la Vito. Esto significó ampliar la planta en Chapistería, Pintura y Montaje Final, así, como en la línea de dotar de las características de un turismo a un monovolumen, adaptar procesos que se hacían en Alemania a nuestra realidad, lo que fue mi gran tarea como responsable de Ingeniería.

Hice un ejercicio de cerrar los ojos y soñar en cómo sería la fábrica dentro de 30 años, lo que suponía duplicar su superficie productiva e integrar a los proveedores en la cadena de valor, ganando eficiencia. También fue importante automatizar con dos objetivos. Por un parte, en la calidad del producto y, por otra, en la integración de las personas, lo que conllevó un reto de formación. Hicimos realidad un sueño. Los milagros son posibles, pero cuestan mucho con el esfuerzo de mucha gente. Volvimos a llegar a un acuerdo de la parte social, que tuvo como consecuencia una elevada inversión, con un alto beneficio para la industria de automoción en Euskadi y en España. Sin tener sueños, no se puede vivir.

AR.- ¿Cómo se va forjando tu estilo de liderazgo?

E.T.- En aquellos años, había un gran equipo de fábrica, pero la ingeniería estaba algo más coja y me entregué a fondo para fortalecerla, desde un liderazgo como ingeniero, pues la tecnología me fascina. Ese liderazgo ha ido cambiando de un perfil claramente tecnológico, mientras que el emocional y el dirigido a las personas ha crecido al aumentar mis responsabilidades.

En mi última etapa, me he centrado en averiguar por qué las personas tienen problemas. Me di un plazo de 100 días en el que estuve hablando con cada responsable del equipo de mando en la fábrica. Detecté las carencias con el objetivo de reinventarnos desde el diálogo y la escucha activa para llevar a la práctica las mejores ideas.

AR.- Tras el lanzamiento de la segunda generación de Clase V y Vito vuelve a Alemania.

E.T.- Daimler me reclama para llevar a cabo la transformación de la planta de Berlín y el reto de reconvertir una segunda fábrica no pasa todos los días. Repliqué lo que había hecho en Vitoria con un equipo que configuré yo mismo con un alto grado de autonomía y trabajé durante el periodo 2003-2006. Lanzamos la nueva Sprinter con una fábrica transformada.

AR.- Una nueva experiencia en Alemania antes de regresar de nuevo a Vitoria.

E.T.- Volví como director general de Producción durante un año y en 2007 pasé a ser responsable de la fábrica en su conjunto. De nuevo, el reto consistía en dar estabilidad y robustez a los procesos y formación a las personas, factor clave para conseguir lo primero. Me centré en desarrollar el concepto de forma dual en el País Vasco, en 2013-2014. Veía la necesidad de implementar la formación profesional dual en la fábrica, que es la clave del éxito de la industria en Alemania. La tecnología es la herramienta, pero quienes habilitan el cambio para la innovación en los procesos son las personas. 

En 2014, llegué a un acuerdo con el lehendakari Íñigo Urkullu para introducir la formación dual en la fábrica y tras la aprobación de un marco legal a nivel estatal durante la etapa de Gobierno de Mariano Rajoy, tras nuevas conversaciones con el Gobierno vasco, pudimos implementar una forma dual en la que la Administración reglaba el proceso y la empresa lo aplicaba activamente. Llegamos a un acuerdo con Egibide (Instituto/Colegio concertado) para la Formación Profesional., que impartía la parte teórica, mientras en fábrica había unos maestros de Mercedes-Benz para la parte práctica. Supuso un éxito rotundo en la formación de los técnicos y, además, reforzamos el concepto lean, para lo que me fui a Japón a aprender. Es un concepto respetuoso con los recursos como con la estructura de mando, aplicando la experiencia de los responsables de cada proceso con una orientación de la calidad para el cliente final.

En 2014, llegué a un acuerdo con el lehendakari Íñigo Urkullu para introducir la formación dual en la fábrica

Creamos un laboratorio en la fábrica donde experimentar y conjugar la formación que adquirían las personas con la innovación en procesos para sacar conclusiones con las que retroalimentar a los proyectos presentes y futuros como a las tecnologías. Se desarrolló un concepto de organización industrial, gracias a la cual la planta de Vitoria tiene una posición relevante en la compañía.

He conseguido que las universidades de Deusto, Mondragón y País Vasco (UPV) trabajen con Mercedes-Benz Vitoria en proyectos industriales, lo que ha supuesto un salto en la competitividad de la fábrica con una innovación continua en procesos. En colaboración con Deusto, se ha digitalizado toda la planta de pintura, prediciendo la calidad a partir de los datos; con Mondragón, hemos implementado un mantenimiento preventivo en Chapistería; y con la UPV, hemos hecho un desarrollo de robótica colaborativa. También se ha automatizado la logística con carros filoguiados. Todo ello gracias al conocimiento de las personas. 

AR.- ¿Cómo resultó la experiencia de que Vitoria fuera pionera en un vehículo eléctrico como la Vito eCell a partir de 2010?

E.T.- En aquel año, la electrificación todavía estaba en una fase muy incipiente y aquel proyecto costó una importante inversión, de la que aprendimos mucho y, en efecto, fuimos pioneros. A nivel de proceso, no hubo problemas para su integración en los procesos de fabricación. Hablamos de un vehículo eléctrico como transición hacia vehículo del futuro del que habrá que conocer la procedencia de la energía y si esa energía se puede utilizar en beneficio de la sociedad. También valorar la posibilidad de otras formas de energía como los combustibles sintéticos u otras tecnologías para alcanzar la descarbonización que el cliente pueda pagar.

AR.- ¿Qué significa haber formado parte de una compañía como Mercedes-Benz durante 40 años?

E.T.- Desde el primer momento y durante todo el tiempo, he tenido la confianza de Daimler, por lo que me siento muy honrado y privilegiado. Por mi parte, he trabajado con una entrega total y ha valido la pena. He contribuido a crear un saber hacer, a integrar, a colaborar a todos los niveles y con ello a dar el mejor producto, dentro del mundo de la automoción, con ese monovolumen a nuestros clientes. La fábrica de Vitoria no era relevante en el contexto industrial y ha pasado a ser reconocida como la empresa más deseada por los jóvenes para trabajar. 

Pasamos de ser una fábrica sin futuro a estar en primera línea. La empresa me ha dado todo y creo que ha sabido responder siempre

El talento se mide, se paga bien y se ha creado una infraestructura para que puedan desarrollar sus habilidades y su potencial. Me llena de satisfacción poder haberlo hecho y sólo se puede hacer si los números salen, consiguiendo que una fábrica que producía diez furgonetas llegue a fabricar 600 monovolúmenes y furgonetas al día. Pasamos de ser una fábrica sin futuro a estar en primera línea. La empresa me ha dado todo y creo que ha sabido responder siempre.

Conocimiento para la fábrica del futuro

Con la culminación de la etapa de Mercedes-Benz Vitoria, aún muy reciente, Emilio Titos ha asumido, a propuesta de la Diputación de Álava, la presidencia de Robotekin, Asociación Vasca de Robótica y Automatización, “con el objetivo de generar un hub de conocimiento. Se trata de una asociación de empresas concebida para compartir conocimiento, algo a lo que no estamos habituados. Me encanta seguir asesorando a empresas y líderes sobre cómo será la fábrica del futuro”.  También aporta su experiencia en Deusto Lab, para conectar las necesidades de las empresas con el mundo académico. También es miembros del consejo rector y vicepresidente de la Zona Norte de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). 

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Entrevista publicada en AutoRevista 2.385