Antonio Cobo: “He trabajado mucho y duro recibiendo un retorno inigualable”

Antonio Cobo, ex director general de GM/Opel España, transmite pasión y agradecimiento tras una larga y brillante trayectoria profesional, en la que el conocimiento adquirido se prolonga actualmente en nuevos proyectos. Unos proyectos en los que, como siempre, realza el valor de las personas.

AutoRevista.- ¿Cómo surge tu interés y vocación hacia el mundo de la automoción?

Antonio Cobo.- Estudié en Granada, desde el colegio, al instituto y después en la Universidad,  compatibilizando mis estudios con el trabajo de mi padre en verano,. Él se dedicaba a la distribución de productos congelados, fue un pionero en esa actividad en la España de los años 60.  Yo trabajaba en el almacén, con los camiones y el personal que trabajaba en casa, y de mi aprendí todos los valores que ha sido fundamentales en mi vida profesional después. Respecto a la pasión por los automóviles, en nuestro caso los camiones, recuerdo que cambié, yo solo, el palier de un camión AVIA con solo 12 años de edad un palier. Sin embargo, terminé rompiéndolo con la consiguiente reprimenda de mi padre por “insensato y atrevido”. Con 13 ó 14 años, me enseñó a conducir camiones por las pistas de tierra de las playas desiertas entonces de Balerma al Ejido cuando distribuíamos los productos congelados en la provincia de Almería.

Aprendí el valor del esfuerzo para mantener a la familia y el negocio y lo importante que es en las dificultades, la importancia de los sueños. Mi padre era un soñador que nos “agobiaba” con sus proyectos. También me transmitió importancia de estar bien formado, a convencer con los argumentos y a luchar por ser el mejor, lo que se convirtió en una constante en toda mi vida, la competitividad.

Empecé a estudiar Físicas y, nuevamente, gracias a mi padre, lector asiduo de las páginas “salmón” de El País y, a raíz de unas conversaciones a partir del libro “Las empresas multinacionales”, envié, a finales de 1980, una solicitud de empleo a una nueva empresa que ese estaba implantando en nuestro país, General Motors España. Unos meses después tenía oferta y contrato de trabajo. En septiembre de 1981 iniciaba mi periodo de formación en los laboratorios de ensayos dinámicos y funcionales de Adam Opel AG en la planta de Bochum en Alemania y los laboratorios del centro técnico y de ingeniería de Opel en Rüsselsheim.

Envié, a finales de 1980, una solicitud de empleo a una nueva empresa que ese estaba implantando en nuestro país, General Motors España. Unos meses después tenía oferta y contrato de trabajo

AR.- ¿Cuál es tu experiencia como testigo activo sobre la evolución de la factoría de Figueruelas, ligada a Opel, desde GM a PSA y después Stellantis, con el momento crítico del año 2009?

A.C.- En los años 80, Opel era, sin lugar a duda, la empresa de automoción de Europa y, por ende de las mejores del mundo. Ingeniería alemana para todos, el lema de Opel, con productos que emocionaban y que deseaban todos los clientes, los más avanzados tecnológicamente, los mejores en calidad y fiabilidad y asequibles a todos, productos que todas las clases sociales podían pagar. Allí estaban el Corsa, el Kadett, el Ascona, el Manta, el Omega, el Senator y más, imbatibles.

En los 90 empezamos a enfrentarnos a muchos retos como consecuencia de la “nueva” globalización, Opel crecía y era un pilar fundamental en la estructura de expansión global de General Motors. En esos años construimos las plantas de Eisenach (Alemania) y de Gliwice (Polonia). Opel lideró la expansión global de GM con GMIO (GM International Operations). Todos los sistemas de manufacturas implantados en las nuevas plantas de GM, entre ellas Rosario (Argentina), Gravataí (Brasil), Gliwice (Polonia) y Rayong (Tailandia) se lideraron desde Europa. Nosotros desarrollamos el OPS (Opel Production System) basado en los principios del Lean Manufacturing y que fue la base del GM-GMS (General Motors Global Manufacturing System) que ha sido hasta nuestros días y es el sistema de manufacturas global de General Motors. Posteriormente el GMS que estaba basado en seis principios, - Seguridad, Personas, Calidad, Capacidad de respuesta, Coste y neutralidad ambiental, se extendió e implantó en todas las plantas de GM a nivel global.

En la década siguiente, el 2000 y años posteriores, vivimos la verdadera globalización de la industria de la automoción, con un mercado global con europeos, americanos y asiáticos, inicialmente de Japón y posteriormente de Corea. En estos años también vivismos la expansión o entrada de las compañías occidentales en China, algunas como Volkswagen o General Motors, con muchísimo éxito llegando a dominar el mercado local chino. En esta década GM se enfrentaba a un grave problema financiero para poder sufragar las pensiones de una plantilla de cientos de miles de trabajadores ya jubilados con las operaciones industriales de aquel momento mucho mas reducidas ya. 

Estimábamos que la compañía debía destinar entre 2.000 a 2.500 dólares por coche fabricado para cubrir las necesidades de capital de los planes de pensiones y obligaciones contraídas. La crisis global de 2008 y la situación crítica de la compañía acabaron por llevar a GM a una situación de insolvencia el 1 de junio del 2009, el famoso “Chapter 11” de GM y que afectó también a Chrysler en Estados Unidos. El reto financiero de GM durante esos años, la situación interna de pérdidas en Opel (antigua GM Europe), el intento de búsqueda de soluciones que creaba tensiones entre las partes alemana y americana de la dirección de la compañía, la falta de apoyo decidido de algunas organizaciones sindicales alemanas y muchos más etcéteras fueron, a mi modo de ver los factores de la situación difícil que vivimos en aquellos días. Aunque se incluyó a Opel en el Chapter 11, nunca fuimos capaces de generar los beneficios necesarios por el tamaño del mercado, los costes de amortización para desarrollos de nuevos vehículos, un manufacturing footprint con alto impacto en países de alto coste (HCC), costes de materiales altos debidos al menor volumen de compra a proveedores versus competidores y algunas ineficiencias en la estrategia de implantación de arquitecturas verdaderamente globales y competitivas así como una gestión enfocada al control del gastos que admitía, fueron entre otras algunas de las razones de las dificultades que llevaron a General Motors a plantearse la venta de Opel al Grupo PSA.

Aunque inicialmente, por razones obvias, no todo el mundo en Opel estaba contento de cambiar a otro grupo, a otra compañía, yo he de reconocer que esta solución, en 2017, supuso la salvación de Opel. Sin esta operación, nuestra planta en Zaragoza y muchas otras en Europa estarían en una situación muy diferente o simplemente no estarían.

Me sorprendió la gran diferencia entre compañías que se dedicaban al mismo negocio: desarrollar, fabricar y vender vehículos.  Sin embargo, se ha sabido aprovechar muchos valores y buenas prácticas en Opel y General Motors junto a otras de PSA y posteriormente Stellantis. Valores compartidos entre las dos compañías como el enfoque en calidad, la eficiencia, la competitividad, el cliente como centro de todas las decisiones, pero también diferencias como el enfoque de cada individuo en el control del gasto, la manera de hacer de las personas el mejor valor de la compañía y reconocérselo, la agilidad en las decisiones de negocio a diferentes niveles, el empoderamiento de las personas, la satisfacción del empleado etc, que me han aportado un gran valor como profesional y como persona.

AR.- -¿Cuáles consideras que han sido tus momentos claves en la trayectoria profesional?

A.C.- Tuve el privilegio de recibir una formación exhaustiva el área técnica cuando me inicié en Opel y GM para conocer al detalle los componentes del automóvil y sus características y propiedades físicas, todo muy alemán. Desde mi inicio como responsable del Área de Ensayos Dinámicos y Funcionales y posteriormente, como responsable de Calidad de Proveedores, tuve la oportunidad de trabajar codo con codo con el Área de Ingeniería en Rüsselsheim (Alemania) y con toda la base de proveedores, lo que me ayudó en mi desarrollo posterior.

Yo suelo decir que en el camino del éxito hay que considerar tres pilares: estar mejor formado y valer más, tener alguien que confíe y tire de ti, y tener suerte, que no es más que estar en el sitio adecuado en el momento adecuado. He conocido muchos profesionales de gran valía y formación que no han crecido lo que se merecían por falta de desarrollo de uno de los otros dos pilares.

En el camino del éxito hay que considerar tres pilares: estar mejor formado y valer más, tener alguien que confíe y tire de ti, y tener suerte, estando en el sitio adecuado en el momento adecuado

Yo tuve la suerte que mi jefe en Zaragoza, un ejecutivo americano, confió y “tiró” de mí. La dirección de la planta de Eisenach fue mi primera asignación internacional y el inicio de muchas otras oportunidades de crecimiento que me llevaron a ocupar posiciones ejecutivas en muchas partes del mundo.  No solo participé en el proyecto del primer greenfield de la automoción en la parte oriental de la Alemania reunificada, sino que debo agradecer la oportunidad que me dio GM de ser miembro del equipo que concibió e implantó la planta de Lansing Grand River en Michigan (EEUU), en aquel momento la más moderna del automóvil en la industria global en la que concurrieron una nueva arquitectura para las nuevas generaciones de vehículos de lujo Cadillac. Fue la primera vez que se implantó el nuevo sistema de Manufacturas GMS en Estados Unidos, en una planta totalmente nueva en la que implementamos todas las mejores herramientas tecnológicas, los lay-outs mas eficientes, las instalaciones más modernas y los sistemas de gestión más avanzados en el momento. Nuevo vehículo, nueva planta, nuevo sistema de fabricación, una oportunidad que muy pocos tienen en su vida profesional.

AR.- Y de nuevo, regreso a España

A.C.- Mi carrera profesional continuó en el centro técnico y de desarrollo de vehículos de Opel como miembro de los equipos de desarrollo y lanzamiento de los modelos Meriva, Corsa, Tigra y Agila. Después pasé por la dirección de Manufacturas de la planta de Rüsselsheim en Alemania en la que lancé el nuevo Opel Insignia –Car of the Year en 2009 - y que me sirvió para posteriormente poder liderar las operaciones de Opel y General Motors en España como primer ejecutivo de la compañía.

Tres fueron mis objetivos y obsesiones como director general de GM y Opel España: ser referente global en GM y numero 1 en Calidad, ser el más competitivo en costes y hacerlo con el mejor y más comprometido equipo humano.  El resultado: “done, done, done” referencia y mejores índices de calidad en GM a nivel global en calidad a la primera y reclamaciones de cliente, reducción de más de un 50% del coste de manufacturas llegando a ser benchmark global en Manufacturing Cost en GM y con el equipo más eficiente y orgulloso que he conocido en toda mi experiencia profesional, trabajadores de producción, logística, mantenimiento, mandos intermedios, ingenieros, gerentes de departamentos y de área, equipo de dirección y sindicatos y lideres sindicales. Todos a una, para tener la mejor planta del mundo.

Tres fueron mis objetivos y obsesiones como director general de GM y Opel España: ser referente global en GM y numero 1 en Calidad, ser el más competitivo en costes y hacerlo con el mejor y más comprometido equipo humano

Este espíritu en la planta de Zaragoza lo constaté desde la distancia en mi última tarea dentro de PSA/Stellantis como vicepresidente ejecutivo de Manufactura y Supply Chain de Opel y Cluster Head del segmento de vehículos Sedan y todas las plantas de PSA/Stellantis que los fabricaban en Reino, Francia, Alemania y Polonia. Agradezco y reconozco, hoy más que nunca, el privilegio de haber trabajado con General Motors, Opel, Groupe PSA y Stellantis y de las oportunidades de crecimiento que todas ellas me han brindado. He trabajado mucho y duro de la mejor manera que sabía, si, pero el retorno y la generosidad de todas mis empresas también ha sido inigualable.

AR.- Aunque retirado de la primera línea, sigues implicado en el sector

A.C.-  Mi hermana me dice que tengo la “enfermedad” de la hiperactividad como la tenía nuestro padre. Bien, no sé si es eso cierto, pero necesito estar activo. Desde mi jubilación, no echo en falta la presión diaria, la tensión para la consecución de los objetivos agresivos, los reportes diarios, semanales… pero sí a mi gente de la planta y la interacción diaria en la mejora continua y resolución de problemas con ellos. Echo en falta y soy un enamorado del trabajo en y con los equipos.

Intento compensarlo y creo que ahora puedo seguir aportando y ayudando en forma altruista, una manera que al menos en mi caso me recompensa y satisface.  Estoy actualmente apoyando y poniendo mi experiencia a disposición del Gobierno de Aragón en temas como los industriales, inversiones estratégicas o en el Consejo de Motorland.  He colaborado con la Fundación Ibercaja en el proyecto Mobility City y continuo en su comité asesor para ayudar a desarrollar el Museo y de las actividades de Mobility City, una referencia mundial con Zaragoza como centro de la Movilidad del Futuro.

También estoy colaborando con CEOE Aragón como presidente del Think-Tank Aragón que es un órgano estratégico de reflexión, generación de ideas y propuesta de soluciones innovadoras para el crecimiento sostenible y de la productividad de la economía y las empresas de la comunidad de Aragón porque creemos es la mejor manera de mejorar el bienestar y la prosperidad del conjunto de la sociedad.

Periódicamente ofrecemos a la sociedad los factores de competitividad más relevantes y que más nos impactan y proponemos medidas que, de ser adoptadas por el conjunto de la sociedad, mejorarían nuestra posición competitiva y el desarrollo económico y social.

Acabamos de presentar a la prensa y la sociedad en su conjunto nuestro White-Paper No. 2 en el que proponemos un catálogo de medidas en temas de Capital Humano, Mejora e Imagen de Aragón e Innovación y Tecnología. En el White-Paper no. 1 que desvelamos en la primera parte del año, identificábamos y priorizábamos los 11 retos o desventajas competitivas que más impactan a nuestra economía hoy.

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Entrevista publicada en AutoRevista 2,396